2021年4月，经过为期两年的考察，北京汉德三维教育集团（以下简称“汉德三维”）凭借其专业、丰富的办学经验和对教育事业的专注、热诚从17家竞标企业中脱颖而出，成功签约山东省乐陵市的一所高中建设项目，这所高中将是集团旗下的第23所学校。“汉德”代表集团母校——山西翼城县汉德园中学，是汉德三维办学的起点；“三维”一词，则取自“教育的三维目标”，意指教育教学过程中知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观，三维一体，统一而不可分割。从2003年汉德园中学建校开始，以集团董事长杨文跃为代表的“汉德三维人”在民办教育之路上，已经走了18年。

到2021年为止，汉德三维集团旗下学校有教职工2000余人，服务于2万多名在校生，涵盖基础教育、职业教育、学前教育等多个领域，集运营管理、校区托管、股权收购、国际留学、教育培训、专家咨询、餐饮管理、后勤服务于一体。

未来，将教育服务触角伸向全国各个省市，在校学生规模达到10万，教职工工资翻倍，是集团的下一个目标。然而，相对于汉德三维的高目标，当前民办教育面临的办学不规范、生源紧张等问题使得其发展前景并不乐观。“我们从没有怀疑过这个目标的现实性，因为过去立下的所有目标，我们都实现了。”面对记者的疑问，集团的一名董事自信地回答。在过去近20年坎坷的办学历程中，汉德三维战胜的困难给予了他们面对未来挑战的从容和信心。

2003年，在北京进修的杨文跃因为非典疫情回到自己的家乡——山西翼城县。当时，翼城县教育资源相对匮乏，学校班额大，学生入学难。面对家乡落后的教育现状，在大城市接触了先进理念和国家最新政策的他，萌生了建一所民办学校的想法。说干就干，当年7月26日，杨文跃在老家的村子里租下一所旧小学的校舍，正式开始了汉德园中学的筹建。

学生是一所学校的根本，如何解决生源问题，是杨文跃面临的最大挑战。一所新成立的民办学校要得到家长和学生的信任并不容易，但从前教学期间的出色表现和多年的基层工作经验为他提供了坚实的精神依靠。

1986年，杨文跃从临汾师范学校毕业，被分配到翼城县西王小学，成为一名乡村教师。作为当时“稀有”的师范毕业生，他一到学校便被委以重任，成为毕业班的班主任。交给杨文跃的是学校里成绩倒数的毕业班，这对一名初出茅庐的教师来说，无疑是巨大的挑战。

出乎所有人意料的是，接手一年，杨文跃就让班级的成绩跃升至年级第一。他的秘诀是让学生进行班级自主管理，建立学习小组，每个小组选出负责人，充分发挥学生能动性，让班上的学生“人人有事做，事事有人管”。当时，班里设立了班级图书角，由学生选出的图书管理员负责组织，全班同学共同建设，自己决定要买什么书，订什么杂志。学生形成强烈的主人翁意识，对学校生活和知识学习拥有高度的能动性，班级成绩自然水涨船高。此后，他又连带两年毕业班，年年上演着逆袭的“奇迹”，直到被抽调到乡镇中心校负责行政工作。

有了当初的教学成绩做支撑，在汉德园中学建校招生的第一年，杨文跃大胆提出“试读一学期不收学费”，最终招进6个班，238名学生。然而，当汉德园中学正式开课后，却出现了意想不到的困难。

汉德园中学的生源来自全县，不少学生都需要寄宿。由于开学仓促，学校先租借了当地村子里的旧校舍做教学和住宿使用。由于旧校舍规模比较小，没有专门的宿舍，学校就将原本的办公室改造成大通铺供学生住宿。可这样一来，教师就没有办公室，只能挤在楼道里办公。租用的房子不仅狭小，而且破旧，屋顶漏雨严重。“外边下雨里面下，外边停雨里面还下，现在想想，日子简直没法过。”忆及此，杨文跃感叹道。面对恶劣的生活条件，学校年轻的教师团队没有退缩，全凭对教育的一腔热血支撑了下来。

住不好，吃也出了问题。聘用的厨师没有学校食堂运营经验，厨房设备也不完善，准备饭菜的速度跟不上学生的需求，学生常常面临没饭吃、饿肚子的情况。民以食为天，为了解决迫在眉睫的吃饭问题，杨文跃找到自己在镇上做厨师的朋友。朋友把自己饭店的工作停掉，连夜赶到学校，用村子里办大型宴席的方法改造厨房，花了整整三天在教室外的空地支起帐篷，砌好炉灶，总算让学生吃上了饭，吃好了饭。

新的教学楼和学生宿舍也很快在当年10月份投入建设，杨文跃变卖自己的家产，四处筹措资金，先后借款3500万，从村里租下137亩地。作为一个没有积蓄的“下海”公职人员，集齐这笔巨款，还要多亏他当初做行政工作时积攒下的好信誉。

从西王小学调入乡镇中心校以后，杨文跃的工作之一便是给乡里所有学校的教师发工资。“当初地方财政都比较紧张，教师的工资常常不能按时发放，总会拖上一阵。”杨文跃说，在村小工作的三年里，他深知乡村教师的辛苦和不易。于是，上任之初杨文跃就下定决心，要让教师们按时领到工资。

过去，乡里发工资是由每个学校的校长到联校中心校统一领取，经常出现人到了才被通知钱还没有到，只能下次再来的情况，如此反复，既浪费时间、精力，也难以保障教师的权益。为了改变这种状况，每当临近发薪日，杨文跃就先到存放工资的信用社把钱催要下来，按学校分包装好，然后骑着自行车亲自去到乡里的每个学校，按时把工资交到教师手中，风雨无阻。而在自己做了校长、董事长以后，杨文跃的这份心意也从未改变过。尽管汉德园中学建校初期“负债累累”，他宁愿自己省吃俭用，也从未拖欠过教师的工资，每月10日发薪雷打不动，一直延续到今天。

过去工作中积攒下的信誉让杨文跃得以通过企业担保贷款、村民投资借款等方式，成功为汉德园中学建起新校区。“最狼狈的时候，周围几乎都借遍了，500块也借，50块也借。”他笑着讲道，已是一派云淡风轻的模样，如今集团规模越来越大，再不用为无钱办学而发愁。

怀着对教育事业一往无前的热情和信念，杨文跃和学校的教师团队在艰难的条件下，用三年时间让汉德园中学闻名全县。作为校长，他主动担任班主任，亲自带班，严抓教学质量，探索新的教学模式。学校里年轻教师多，经验相对不足，为解决这个问题，杨文跃带领教学团队开发出“合作教学”模式，每堂课安排两名教师，一名教师上讲台主讲，另一名教师坐在教室的最后一排辅助，一前一后，互相学习，互相借鉴。学生有什么问题也可以和辅助教师单独交流，而不必打断班级整体的授课过程。合作教学不仅促进了教师间的交流、学习，也让针对个别学生的辅导在大班授课、不落进度的同时得以实现。在教学团队的齐心努力下，汉德园中学的教学模式越来越完善，教学质量飞速提升。

2009年，汉德园中学被评为“中国民办教育百强学校”，校长杨文跃连续十年被评为先进教育工作者。2012年9月杨文跃被授予“山西省劳动模范”称号，同年12月被教育部授予“2012年中国教育行列杰出贡献人物”称号。

但杨文跃并没有满足于学校的现状，初中部成功之后，汉德园中学拓展高中部业务，将高中教育也办得有声有色。送走一届又一届高考生后，他又生出新想法：没有考上大学的学生出路在哪里？他们的未来在哪里？思及此，杨文跃做出一个新决定——办一所职业学校。

2011年，山西桐封技工学校成立，汉德园中学的教师到成熟的职业学校学习经验，在当地职业教育的一片空白之上，把学校建了起来，并培养出多个全省专业技能比赛第一名，让学生习得一技之长，为社会培养大批的专业技能人才。

10年时间里，以汉德园中学为品牌依托，以山西为发展基地，汉德三维集团的触角已经伸向天津、安徽、内蒙古等多个省份，且仍在不断发展中。集团办学以来，不懈践行“服务万千学子，造福万千家庭”的宗旨，通过奖、助学金等形式为3000余名品学兼优的学生发放共计1000余万元，提供就业岗位500多个，有效缓解翼城县及周边地区就学、就业压力，为当地经济社会的稳定和发展尽一份力。

更好地办学，更好地教育学生，更好地服务社会，是杨文跃的初心，也是他的执念。2016年新修订的《中华人民共和国民办教育促进法》中指出“对民办教育实行积极鼓励、大力支持、正确引导、依法管理的方针”，并对民办学校的创建、组织、管理做出详细规定。

但很多民办学校往往自身存在严重问题，无法进行规范化办学，保证教学质量。一是家庭式办学，老校长、老团队即将退休，学校管理团队缺乏新鲜血液，后继无人，面临人才断层问题；二是企业办学，管理者不懂教学规律，完全照搬企业管理办法，无法科学管理学校教学工作；三是学校发展进入瓶颈期，教学质量严重下滑，生源流失，濒临倒闭。汉德三维集团化办学的目的，正是顺应国家的要求与社会的期待，通过教育投资、股权收购、校区托管、合作办学等形式，扭转这些学校的现状，促进民办教育进一步发展，推动民办学校教学质量的提升，为更多学生、家庭提供优质教育资源。

哪里有迫切的教育需求，汉德就到哪里去。汉德三维集中于薄弱校、困难校的重新整合和规范管理，增强学校造血功能，依靠经验丰富的团队、强大的执行力和成熟完善的运作模式，多次助力薄弱校华丽转身。

每接管一所学校，集团都会派驻拥有多年教学和管理经验的校长、董事进行对应分管，与学校对接，根据实际情况做好督导、服务和考核工作，利用学校已有的办学特色和教育资源，取长补短，促进集团校和谐发展。接管之初，派驻团队都会进行三步大动作。第一步是整顿教师队伍，留住现有教师，劝回辞职教师，招聘新教师，保证师资的充足和稳定；第二步是提升生源，团队通过宣讲、家访等多种方式，让学生和家长了解汉德三维，信任汉德三维，以招揽更多生源；第三步则是分析经营状况，找出关键问题，对症下药，同时移植汉德园中学和集团旗下其他学校成功的教学方法、管理模式，实现全面提升。

集团化办学可以最大限度实现旗下学校的统一化、规范化、科学化管理，建立教师团队互访互学机制，制定年级组、学科组集体研讨、培训、赛课机制，让优秀教师的教学经验辐射到更多的青年教师，实现资源共享。

“教育是一项事业，而这项事业的基础就是教师。”在采访中，杨文跃反复强调尊重、信任教师对学校办学和教师教学的重要性，他将办学质量提升的核心归结为一个词——“自主权”。经年的基层工作经验让他对一线教师的处境感同身受，也让他格外清楚办学的关键在于调动校长、教师积极性，而要真正激发出学校团队的积极性，必须给予学校足够的办学自主权。学校要有办学自主权，校长要有决策自主权，教师要有教学自主权，而自主权的来源，正是对校长、教师的尊重与信任。集团信任校长，校长信任教师，教师信任学生，学校才会有活力，教学才会有成果。

集团一方面放手让校长决定要如何办学，让教师有机会实现自主教学，给予学校足够的施展空间；另一方面派驻经验丰富的执行董事与校长互相监督，防范消极办学等不利于教学质量提升的行为，采取目标管理制度，从教学质量、财务管理、校园安全三方面实行校长责任制，在充分给予校长办学自主权的同时将其表现纳入集团考核框架。

教学质量考核分为两部分，一是学生学习成果，二是当地教育部门的定期考核结果。集团对学校的财务管理采取“充足预算”的原则，凡是校长上报的预算，只要用途合理，一定足额发放，年底进行结算时超出部分由学校自行承担，结余部分则可供学校自由处置，用于学校建设。安全方面，集团强调界限意识，由集团提供资源支持，学校自行负责，出现问题由校长担责，校长承损。

这种信任不仅针对学校办学，也成为集团内部管理的烙印。汉德三维的许多员工都是在这里工作了十余年的“老将”，他们对董事长最大的印象就是敢于用人，愿意给新人机会，让新人办实事。只要肯干、能干，就能得到重用，不少年轻人也在杨文跃的信任和栽培下成长为集团骨干。2020年，杨文跃做出决定，将公司的股权折价出售给集团的员工和教师，以自愿认购的原则，让94名员工成为股东，共建、共享集团发展成果。

“让教师实现财富自由”是杨文跃常挂在嘴边的一句话，在他看来，教育的目的是让人们过上更好的生活，不仅是学生，也包括教育事业的从事者。集团副总经理、前任汉德园中学校长郭天梁坦言，自己当初因为家人病重，已经暗自下决心要离开汉德园中学。在得知他家中困难以后，全部身家都投进学校建设的杨文跃挤出3000块钱塞给他，帮他度过难关。董事长的善意之举，将他拉回了教育这条路。

教育报国，扶智扶贫，是杨文跃的理想，也是他多年来坚持奋斗的原因。从山村里漏雨的旧校舍，到多地开花的大型教育集团，以“信”铺底，以教育情怀为指引，杨文跃带领汉德三维教育集团从三晋大地出发，谱写出一段不懈努力的奋进征程。